Pénurie de talents dans la logistique et la supply chain : un enjeu stratégique pour les entreprises
La pénurie de talents dans la logistique et la supply chain s’impose aujourd’hui comme l’un des principaux risques opérationnels pour les entreprises industrielles, de distribution et de e-commerce. Selon plusieurs études sectorielles, près de 60 % des directions supply chain en Europe déclarent rencontrer des difficultés majeures de recrutement sur les postes clés (planification, transport, gestion d’entrepôt, data supply chain). La tension sur les profils qualifiés ne se limite plus aux cadres : les postes d’exécution, d’encadrement de proximité et de techniciens sont également concernés.
Dans un contexte de croissance des flux e-commerce, de réindustrialisation et de complexification des réseaux logistiques, la capacité à attirer, développer et fidéliser les compétences devient un avantage concurrentiel déterminant. Les entreprises sont ainsi contraintes de réinventer leur stratégie RH logistique pour rester performantes, agiles et résilientes.
Les causes structurelles de la pénurie de talents logistiques et supply chain
La pénurie de talents dans la logistique et la supply chain s’explique par un faisceau de facteurs convergents, à la fois démographiques, technologiques et organisationnels.
Parmi les principaux moteurs de cette tension durable :
- Vieillissement de la population active : une part significative des responsables entrepôt, chefs d’équipe et planificateurs expérimentés part à la retraite, créant un déficit de compétences opérationnelles.
- Explosion du e-commerce : la montée en puissance des ventes en ligne, qui représentent désormais plus de 15 % du commerce de détail dans plusieurs pays européens, exige davantage de capacités d’entreposage, de préparation de commandes et de transport.
- Transformation digitale de la supply chain : l’essor des WMS, TMS, solutions d’optimisation, IoT et data analytics crée de nouveaux besoins en talents hybrides, à la fois opérationnels et technologiques.
- Attractivité limitée du secteur : les métiers logistiques souffrent d’une image parfois dégradée (horaires décalés, pénibilité, environnement physique exigeant), ce qui freine le recrutement de nouveaux profils, en particulier parmi les jeunes diplômés.
- Compétition accrue entre acteurs : industriels, distributeurs, pure players du e-commerce et prestataires logistiques (3PL, 4PL) se disputent le même vivier de compétences, entraînant une surenchère sur les rémunérations et les avantages sociaux.
Cette combinaison de facteurs crée un déséquilibre durable entre l’offre et la demande de main-d’œuvre qualifiée, qui impacte l’ensemble de la chaîne logistique, du quai au comité de direction.
Les postes les plus sous tension dans la logistique et la supply chain
La pénurie de talents n’affecte pas de manière uniforme tous les métiers logistiques. Certains profils sont particulièrement difficiles à recruter et à fidéliser, avec des délais moyens d’embauche qui dépassent souvent les trois à six mois.
Parmi les fonctions jugées critiques par les directions RH et les directeurs supply chain :
- Responsables d’entrepôt et directeurs de site logistique : capables de gérer la performance opérationnelle, la sécurité, les équipes et la relation client, ces profils combinent expérience de terrain et compétences managériales avancées.
- Planificateurs supply chain et demand planners : au cœur de la prévision de la demande et de la planification des flux, ils doivent maîtriser les outils APS, l’analyse de données et la collaboration interfonctionnelle.
- Transport managers et exploitants transport : en charge de l’optimisation des tournées, de la gestion des sous-traitants et du respect des délais, ils évoluent dans un contexte réglementaire et économique complexe.
- Experts en digitalisation et data supply chain : data analysts, chefs de projet WMS/TMS, spécialistes de l’optimisation de réseau ou de la traçabilité sont très courtisés.
- Chefs d’équipe logistique : maillon essentiel entre la stratégie et l’exécution, ils pilotent les équipes de préparation, de réception et d’expédition, dans un environnement souvent soumis à de fortes variations d’activité.
Cette rareté des compétences se traduit par une hausse des salaires sur certains segments, une intensification du turnover logistique et un recours croissant à l’intérim et à la sous-traitance, avec parfois des impacts sur la qualité de service et les coûts.
Repenser la marque employeur logistique pour attirer les talents
Face à cette pénurie, les entreprises qui réussissent à sécuriser leurs ressources sont celles qui investissent dans une marque employeur logistique claire, cohérente et différenciante. L’enjeu n’est plus seulement de pourvoir des postes, mais de rendre la filière logistique et supply chain désirable.
Les leviers les plus fréquemment mobilisés incluent :
- Modernisation de l’image des métiers logistiques : mise en avant des technologies (robots, AGV, automatisation, logiciels avancés) pour rompre avec l’image d’une logistique uniquement physique et pénible.
- Communication ciblée sur les réseaux professionnels : campagnes sur LinkedIn, participation à des salons spécialisés, témoignages de collaborateurs supply chain pour valoriser les trajectoires de carrière.
- Partenariats avec les écoles et universités : intervention dans les cursus spécialisés (logistique, transport, ingénierie industrielle, data), mise en place d’alternances et de stages de longue durée.
- Transparence sur les conditions de travail : présentation claire des horaires, des contraintes et des bénéfices, afin d’attirer des candidats en phase avec la réalité opérationnelle.
Cette stratégie de marque employeur logistique suppose un travail de fond sur l’expérience collaborateur, sous peine de créer un décalage entre le discours et la réalité du terrain.
Adapter les conditions de travail et la politique de rémunération
La tension sur les talents dans la logistique et la supply chain conduit également les directions RH à revoir les fondamentaux en matière de conditions de travail et de politique de rémunération. La flexibilité, la santé et la sécurité au travail deviennent des arguments de recrutement aussi importants que le salaire.
Parmi les évolutions observées dans les entrepôts, hubs logistiques et services transport :
- Amélioration de l’ergonomie des postes : aides à la manutention, exosquelettes, optimisation des postes de préparation, réduction des tâches les plus pénibles.
- Organisation du travail plus flexible : modulation des horaires, temps partiel choisi, annualisation du temps de travail, adaptation des plannings pour limiter les coupures et mieux concilier vie professionnelle et personnelle.
- Revalorisation salariale ciblée : primes de pénibilité, primes de performance, primes de fidélisation, politiques de rémunération différenciées selon la tension sur les métiers.
- Renforcement de la sécurité et de la prévention : investissement dans la formation sécurité, les équipements de protection, la prévention des TMS (troubles musculo-squelettiques) et des risques psychosociaux.
Ces ajustements participent à réduire le turnover, qui peut atteindre plus de 30 % par an dans certains entrepôts à forte saisonnalité, et à consolider la continuité des opérations.
Former, upskiller et reskiller les équipes logistiques existantes
Pour faire face à la pénurie de talents, de nombreuses entreprises misent sur la formation continue et le développement des compétences internes. La logique n’est plus uniquement de recruter des profils « prêts à l’emploi », mais de construire des parcours d’upskilling et de reskilling adaptés aux besoins spécifiques de la supply chain.
Les dispositifs les plus efficaces reposent sur une approche combinant :
- Cartographie des compétences : identification des postes critiques, des compétences stratégiques et des écarts entre compétences actuelles et compétences cibles.
- Formations techniques et digitales : utilisation des WMS et TMS, pilotage de lignes automatisées, data visualisation, notions de planification avancée, sensibilisation aux enjeux de la supply chain durable.
- Programmes de management de proximité : accompagnement des chefs d’équipe et responsables d’entrepôt sur le leadership, la communication, la gestion des conflits et la conduite du changement.
- Parcours de mobilité interne : passerelles entre production, logistique, achat et service client, afin de retenir les talents en leur offrant des perspectives d’évolution.
Cette stratégie permet non seulement de réduire la dépendance au marché de l’emploi, mais aussi d’augmenter l’engagement des collaborateurs, qui se projettent davantage dans la durée au sein de l’entreprise.
Digitalisation RH et data au service de la gestion des talents logistiques
La transformation digitale ne concerne pas uniquement les opérations de transport ou d’entreposage. Elle touche aussi la fonction RH logistique, qui s’appuie de plus en plus sur des outils de pilotage et d’anticipation des besoins en compétences.
Les entreprises les plus avancées déploient :
- Solutions de planification des ressources humaines intégrées aux systèmes WMS/TMS, afin d’ajuster les effectifs aux volumes d’activité en quasi temps réel.
- Outils de suivi des compétences permettant d’identifier rapidement les profils aptes à occuper tel ou tel poste, de planifier les formations et de gérer les certifications obligatoires.
- Analytique RH pour mesurer le turnover, l’absentéisme, les coûts de recrutement et la performance des équipes, et pour mieux comprendre les facteurs de départ et de fidélisation.
- Plateformes e-learning dédiées aux métiers logistiques, accessibles sur le terrain via tablettes ou terminaux mobiles, pour former en continu sans immobiliser les équipes sur de longues durées.
Cette approche data-driven permet de passer d’une gestion réactive des effectifs à une stratégie proactive de gestion des talents supply chain.
Le recours aux prestataires logistiques et aux partenaires RH spécialisés
Dans un environnement où la tension sur les ressources humaines logistiques est forte, de plus en plus d’entreprises choisissent de s’appuyer sur des partenaires spécialisés pour sécuriser leurs opérations.
Plusieurs modèles coexistent :
- Externalisation logistique (3PL, 4PL) : transfert partiel ou total des opérations d’entreposage, de préparation de commandes et de transport à des prestataires disposant de leur propre stratégie RH et de leur propre vivier de talents.
- Partenariats avec des agences d’intérim spécialisées dans les métiers du transport et de la logistique, capables de mobiliser rapidement des équipes formées pour absorber les pics saisonniers.
- Collaboration avec des cabinets de recrutement supply chain pour cibler les profils rares (directeurs supply chain, experts réseaux, managers logistiques multi-sites).
Si ces solutions ne remplacent pas une politique RH interne structurée, elles constituent un relais essentiel pour maintenir le niveau de service client dans un contexte de forte incertitude.
Vers une stratégie RH logistique plus durable et intégrée
La pénurie de talents dans la logistique et la supply chain agit comme un révélateur : elle met en lumière le rôle stratégique des ressources humaines dans la performance globale de la chaîne de valeur. Les entreprises qui parviennent à se différencier sont celles qui adoptent une approche intégrée, articulant :
- une marque employeur logistique
- des conditions de travail
- une politique active de formation, d’upskilling et de mobilité interne ;
- un usage accru de la data RH et des outils digitaux pour anticiper les besoins ;
- un écosystème de partenaires logistiques et RH mobilisables selon les cycles d’activité.
Dans un contexte où les flux se densifient, où les attentes clients en matière de rapidité et de fiabilité augmentent, et où la pression sur les coûts logistiques reste élevée, la capacité à attirer et fidéliser les talents supply chain devient un enjeu de compétitivité à long terme. Pour les entreprises, investir dans une stratégie RH logistique ambitieuse n’est plus une option, mais une condition de survie et de croissance durable.